Per costruire rapporti professionali di successo in Iran è indispensabile comprendere a fondo alcune dinamiche culturali che ne governano le trattative commerciali. Sviluppare questa sensibilità permette infatti di gestire al meglio ogni singola fase del negoziato, a partire da due momenti cruciali: la costruzione di un rapporto di fiducia e il processo decisionale vero e proprio.
Comunicazione non verbale e fattore linguistico
Come già osservato a proposito del Ta’arof , ovvero il complesso sistema di cortesia rituale locale, in questo contesto è fondamentale saper decodificare le forme di comunicazione indiretta. Ogni informazione o messaggio, infatti, assume il suo reale significato solo se calato nel contesto in cui viene espresso: la letteralità del discorso passa in secondo piano, lasciando spazio all'interpretazione del tono di voce, della gestualità e dei sottotesti.
Un’altra peculiarità comunicativa da monitorare con attenzione è il ricorso frequente all'enfasi o all’ "esagerazione", una tecnica retorica utilizzata principalmente per catturare l'interesse e il coinvolgimento della controparte.
Di conseguenza, oltre a una necessaria opera di decodifica culturale, l'operatore straniero deve tenere presente che la comunicazione in Iran è fortemente orientata al risultato: l'apparente teatralità del discorso non è mai fine a se stessa, ma è sempre finalizzata a orientare l'esito della trattativa. Da un punto di vista linguistico, è utile considerare la presenza di un mediatore che conosca il persiano, perchè, se da un lato la comunicazione verbale può efficacemente prendere forma in inglese, moltissimi documenti ufficiali sono disponibili esclusivamente in lingua persiana e la burocrazia statale risulta massiccia e procedurale, e spesso interfacciarsi con funzionari o impiegati della Pubblica Amministrazione richiede la conoscenza della lingua farsi.
Costruire un rapporto di fiducia
Per comprendere appieno le dinamiche di questo sistema culturale, risulta particolarmente utile applicare il Modello delle sei dimensioni di Geert Hofstede. Il sistema del ricercatore olandese offre infatti un eccellente strumento di analisi per misurare le modalità strategiche di negoziazione in un Paese attraverso una serie di parametri chiave.(1)
Focalizzando l'attenzione su alcuni indicatori, l'Iran si definisce come una società a forte impronta collettivista. Nel contesto locale, l'armonia del gruppo, e in particolare della rete familiare e delle affiliazioni personali, gode di una priorità assoluta. Per gli operatori interessati a questo mercato, ciò significa che le relazioni d'affari non si sviluppano mai su base puramente individuale, ma richiedono la costruzione di legami di fiducia solidi e allargati. Di questa dimensione collettiva fanno parte integrante le cosiddette “reti di protezione e raccomandazione relazionale”: la lealtà e il rispetto verso figure intermediarie, già stimate dal partner locale, diventano la vera chiave d'accesso per accelerare l'apertura dei canali commerciali e consolidare la credibilità della propria proposta di business.
Questa preliminare diffidenza conferisce all’Iran le caratteristiche, in fase commerciale, di una “cultura a bassa fiducia spontanea”, nella quale la fiducia e la familiarità non sono garantite dalla formula contrattuale ma si conquistano nel tempo attraverso vicinanza e scambio, ma soprattutto attraverso momenti di informalità. Anche lo scambio di omaggi risponde a precise regole non scritte: piccoli e modesti regali, offerti ad esempio in occasione di una visita presso l'abitazione della controparte, rappresentano un tassello materiale importante nella costruzione del legame di fiducia. In linea con i codici di cortesia locali, è consigliabile sminuire o minimizzare il valore del dono al momento della consegna. Al contempo, può accadere che il regalo venga scartato immediatamente, poiché aprirlo davanti al donatore è spesso considerato contrario alla buona educazione. Per la costruzione di un legame di fiducia, inoltre, è bene considerare la necessità di incontrare in presenza la controparte, poiché scambi di mail o incontri virtuali non permettono la costruzione di una confidenza inter personale o di momenti di interazione informale.
Nelle battute iniziali dell'incontro, prima di entrare nel vivo della trattativa, è prassi consolidata dedicare ampio spazio a conversazioni di carattere generale, spaziando dalla cultura e dalla storia locale fino al cibo e alla famiglia.
I toni della negoziazione, pur a fronte di una naturale cautela e diffidenza, si mostreranno tipicamente morbidi ed empatici. Diventa quindi essenziale tarare il tono del negoziato su questa cordialità verbale, evitando di esordire con proposte rigide o presentazioni aggressive: un atteggiamento troppo duro o perentorio rischierebbe infatti di irrigidire la controparte, conducendo a un possibile blocco della trattativa.
In questo contesto, lo sviluppo delle relazioni d'affari e delle dinamiche gerarchiche risente notevolmente dei processi di inclusione della controparte. L'azienda viene assimilata a una famiglia, all'interno della quale i rapporti d'impiego sono orientati alla continuità e basati su una fiducia consolidata nel tempo. Si tratta di un approccio diametralmente opposto alla
logica flessibile dell’Hire and fire, di stampo anglosassone: in Iran, la stabilità del posto di lavoro è un valore cardine e i licenziamenti rimangono un'opzione residuale e complessa.
La struttura gerarchica e il network relazionale
Sotto il profilo organizzativo, l’Iran presenta una struttura fortemente gerarchica, riconducibile all'elevata "distanza dal potere" teorizzata da Hofstede. Questo tratto, che affonda le radici nel profondo rispetto familiare per gli anziani, si riflette direttamente nell'ecosistema aziendale: il potere decisionale è fortemente centralizzato, i ruoli apicali sono gestiti con rigoroso formalismo e, nei contesti assembleari, è sconsigliato contestare pubblicamente la leadership.
A questa rigidità strutturale si affianca la presenza di "vuoti istituzionali", ovvero una carenza di tutele legali e di mercato standardizzate. Per ovviare a tali lacune, il management locale fa un uso sistematico di network e reti di relazioni personali, di natura familiare, religiosa o politica. In questo scenario, la micro-relazione interpersonale diventa il principale strumento strategico utile anche per sbloccare accordi commerciali e mitigare il rischio di impresa. L’intermediazione strategica, ad esempio attraverso una figura prossima alle figure apicali, è una scelta opportuna ma delicata; è consigliabile che il contatto sia ben inserito nella rete relazionale o clientelare della figura al vertice.
Sebbene il tessuto aziendale tradizionale sia legato a queste dinamiche relazionali e gerarchiche, si assiste oggi alla rapida ascesa di una "Nuova Economia". In settori chiave come la farmaceutica, la nutraceutica, l'alimentare e il software, stanno emergendo imprese fondate da una nuova generazione di giovani imprenditori altamente istruiti. Queste realtà adottano modelli di governance di stampo prettamente occidentale — con una chiara distinzione tra CEO e Consiglio di Amministrazione — e impostano le relazioni commerciali su criteri puramente razionali di costi e benefici.
L'orizzonte temporale del negoziato
La storia recente del Paese — segnata da rivoluzioni, conflitti e sanzioni internazionali — ha inevitabilmente condizionato la percezione del rischio. L'ambiguità e l'instabilità geopolitica vengono vissute come minacce costanti, traducendosi in una diffusa avversione verso pianificazioni rigide a lungo termine. Di conseguenza, nel business locale prevale un approccio flessibile e di breve periodo, dove le decisioni strategiche tendono ad affidarsi molto all'intuito e a valutazioni di carattere empirico e situazionale. Un aspetto pratico da considerare riguarda la conduzione delle riunioni che, specie nelle fasi iniziali del rapporto, si presenta meno formale rispetto ai canoni occidentali. Il dialogo spazia con naturalezza
dall'ambito privato a quello professionale, e le interruzioni non sono vissute come una mancanza di rispetto. Di norma, come anticipato nel paragrafo precedente, l'incontro si apre con l'offerta rituale del tè e una fase di conversazione informale. Sebbene possa essere concordato un ordine del giorno, l'agenda dei lavori mantiene un'ampia flessibilità: il dibattito si sviluppa in modo fluido e non sequenziale, implicando spesso il riesame di punti già trattati prima di giungere a una decisione definitiva.
Per l’attore economico che si affaccia al Paese è tuttavia fondamentale comprendere una dicotomia tipica del mercato: mentre i tempi culturali sono lenti, gli obiettivi finanziari dei manager locali sono immediati. Le decisioni aziendali sono spesso guidate dalla necessità di massimizzare i risultati dell'esercizio in corso, mostrando una minore propensione per investimenti strategici con un ritorno a lungo termine.
Poiché i fattori di instabilità descritti spingono le controparti locali a ricercare costanti adeguamenti contrattuali in corso d'opera, la redazione degli accordi richiede una particolare cautela strategica. È opportuno prevedere strumenti flessibili di revisione dei prezzi e di rimodulazione delle scadenze. Parallelamente, l'attivazione di tali meccanismi protettivi risulterà più efficace se supportata da una gestione dei canali di comunicazione diretta, preservando quel clima di fiducia interpersonale essenziale nel business locale.
(1) Culture e organizzazioni. Software della mente, Hofstede G., Hofstede G. J. , Minkov M.
Stefania Carminati
Studio Legale de Capoa